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„Fabrik der Zukunft“ – CDP Bahrat Forge Beschäfigte machten Vorschläge

Frühjahr 2006: Ausbleibende Aufträge nährten die Befürchtungen der Beschäftigten von einem drohenden Arbeitsplatzabbau bei CDP Bahrat Forge in Ennepetal. Ende April knallten die Geschäftsführer ihre Pläne zur Restrukturierung des Standortes auf den Tisch: Massiver Arbeitsplatzabbau, die Hälfte der 600-köpfigen Belegschaft sollte zur Disposition gestellt werden, und Eingriff in die sozialen Besitzstände der Arbeitnehmer. Begründet wurde das Vorhaben mit den zu erwartenden hohen Umsatzeinbrüchen in den Jahren 2006 bis 2008.

2002: „Die Bombe platzt“- Insolvenz wird angemeldet

Bei den Betriebsratsmitgliedern, Vertrauensleuten und Beschäftigten kam die Erinnerung an die Ereignisse des Jahrs 2002 wieder hoch. Um die Liquiditätssituation des Unternehmens zu entlasten, vereinbarte im Oktober 2001 die IG Metall Gevelsberg-Hattingen und die Geschäftsführung, das Weihnachtsgeld 2001 zu stunden. Nachdem ein halbes Jahr später Geschäftsführer Eckhard Rudau weitere personelle Maßnahmen ankündigte, beschloss der Betriebsrat die Unternehmensberatung Ernst & Young in Köln zu beauftragen, die wirtschaftliche Situation des Schmiedebetriebs zu beurteilen.

Auf Basis des Gutachtens der Berater verhandelten im September 2002 Betriebsrat und IG Metall mit der Geschäftsführung über einen Interessenausgleich und Sozialplan. Die Überschrift des vier Wochen später verteilten „metall-blitz“ lautete „CDP-Zukunft gesichert?“ Doch nichts war gesichert. Die Tinte unter dem ausgehandelten Vertragswerk war noch nicht trocken, da platzte die Bombe.  Deutsche Bank, Commerzbank und Sparkasse sperrten sich weitere Kredite zu gewähren. Daraufhin meldete Eckhard Rudau beim Amtsgericht Hagen Insolvenz für den Altenvoerder Traditionsbetrieb an. Betroffen waren 730 Beschäftigte im Werk Ennepetal und 130 im Werk Daun in der Eifel.

Mucksmäuschenstill war es in der Werkshalle als Betriebsratsvorsitzender Ernst-Emil Schaub die Betriebsversammlung eröffnete. Die versammelten Beschäftigten verfolgten die Ausführungen des 2. Bevollmächtigten Alfons Eilers: Es geh nun darum gehe, Konzepte zu entwickeln, um mit einer neuen Führungsstruktur in die Zukunft zu gehen. Der vorläufige Insolvenzverwalter Dr. Andres aus Düsseldorf verkündete, dass er die Produktion fortführen werde und hoffe, „dass er nicht so lange bleiben müsse.“

Es wurden es 13 Monate, in denen der Insolvenzverwalter und die gewerkschaftliche Interessenvertretung einerseits und mit den Gläubigern andererseits um den Fortbestand des Unternehmens mit harten Bandagen fechten mussten. Der härteste Brocken, der geknackt werden musste, war die Deutsche Bank. Schließlich stimmte der Gläubigerausschuss im November 2003 dem Verkauf der insolventen CDP an den Konzern Bharat Forge Ltd. der indischen Kalyani-Gruppe zu. Diese übernahm 2004 die Ennepetaler Schmiede. 140 Beschäftigte verloren ihren Arbeitsplatz und wechselten in die BAQ Transfer- und Qualifizierungsgesellschaft Bochum.

2006: Jetzt den Standort sichern

Diese zurückliegende „Nacht- und Nebelaktion“ saß den Kollegen 2006 noch tief in den Knochen. Das Betriebsratsgremium erarbeitete ein Fragenkatalog, in dem u.a. nach der Gesamtkonzeption, der Ergebnisentwicklung nach Produktgruppen, der Unternehmensplanung bis 2008, den Investitionen, den F&E-Projekten und den Vertriebsaktivitäten gefragt wurde. Die Betriebsratsmitglieder machten sich für die Erarbeitung eines Zukunftskonzeptes stark. „Es lohnt sich für eine sichere Zukunft zu streiten“, meinte Claudia Kranz, unterstützt von Ilhas Gülbahce und Kenan Öztürk.

Dem Drängen der Geschäftsführung und der Personalchefin Cornelia Tripp schnell in Verhandlungen über einen Interessenausgleich einzusteigen, widerstand die Betriebsratsspitze. Stattdessen beschlossen die Betriebsratsmitglieder nach § 111 BetrVG die PCG-Project Consult Essen für eine unterstützende Sachverständigentätigkeit heranzuziehen. Die geplanten Einschnitte seien so gravierend, dass vor Aufnahme der Gespräche alle wirtschaftlichen Fakten geprüft werden müssten, dies „sind wir unseren Belegschaftsmitgliedern schuldig.“

Nein, CDP Bahrat Forge steht nicht vor der Insolvenz, so lautete die Botschaft des Betriebsrates und der IG Metall eine Woche später in der Betriebsversammlung. Die Beschäftigten sollen die Versäumnisse der Geschäftsführung ausbaden wie unterlassene Aktivitäten im Vertrieb und die einseitige Ausrichtung der Produkte auf den PKW-Markt. Während Geschäftsführer Rudau es vermied im Detail auf ihre Pläne zur Kahlschlagsanierung einzugehen, schilderten die beiden Betriebsratsvorsitzenden den geplanten Arbeitsplatzabbau und Eingriffe in tarifvertragliche Leistungen wie Verlängerung der Arbeitszeit auf 40-Stunden pro Woche. Ernst-Emil Schaub machte deutlich, dass Betriebsrat und IG Metall mit den Beschäftigten aus allen Bereichen Vorschläge zur „Sicherung des Standortes und der Arbeitsplätze“ erarbeiten wollten.

Konzept „Fabrik der Zukunft“

Fünfzehn Beschäftigte vom Fertigungsleiter, über die Personalchefin, Mitarbeitern der Konstruktion und Disposition, dem Meister im Werkzeugbau und Facharbeitern aus dem Werkzeugbau und Instandhaltung sowie der Schmiede analysierten ohne betriebliche Scheuklappen Stärken und Schwächen des Ennepetaler Schmiedebetriebs. Im Workshop „Fabrik der Zukunft“ im Bildungszentrum Sprockhövel entwickelten sie gemeinsam mit den PCG-Beratern Nicole von Neumann-Cosel, Kay Kürschner und Alfred Henseler Vorschläge für konkrete Maßnahmen im Betrieb, die in drei betrieblichen Arbeitsgruppen zu den Themenbereichen „Organisation/technische Prozesse/ Kostensenkungspotentiale“, „Vertrieb“ und „Personalwirtschaftliche Instrumentarien“ vertieft wurden.

„Die CDP Bharat Forge GmbH schreibt schwarze Zahlen und  ist ein gesundes Unternehmen“, so die Kernaussage von Neumann-Cosel und Kürschner in der Runde Betriebsrat, IG Metall und Geschäftsführung am 3. August. Sie stellten die von den Beschäftigten erarbeiteten Eckpunkte für eine „Fabrik der Zukunft“ dar: 1. Notwendige Schritte zur Beschäftigungssicherung: Insourcing, Potenzial als Lohnvergüterei und Ausbau der mechanischen Fertigung in Ennepetal; 2. Stärkung des bestehenden Vertriebs: Ausbau des Bereiches Non-Automotive, Aufbau und Nutzen der Produkt- und Technologie-Matrix, Ausbau des Vertriebs; 3. Öffentlich-keitsarbeit: Internetauftritt verbessern, Neues Imagevideo/ Firmenvideo, Neugestaltung Eingangsbereich/ Foyer, Broschüren/ Infomaterial aktualisieren; 4. Personalentwicklung und Qualifizierungsplanung: Ausschöpfung aller Alterszeilzeitmöglichkeiten bis 2009, Reduzierung der Leiharbeit, Reduzierung der Mehrarbeit, Rückführung der 40-Stunden-Verträge, Ausnutzung der Fluktuation, bei einer Beschäftigungsdelle – Absenkung der Arbeitszeit, gezielte Qualifizierungsmaßnahmen,  5. Einrichtung eines Innovationsteams, Einstellen bzw. Ernennen eines Geschäftsführers Technik als Treiber, Motor und Entscheider.

Statt die positiven Ideen aus der Belegschaft aufzugreifen, widersprachen die Geschäftsführer Rudau und Kasperski vehement den Vorschlägen, die sie als Kritik an ihrer Arbeit empfanden. Unbeeindruckt davon wies Reiner Rentrop daraufhin, dass der Betriebsrat diese Vorschläge in die Verhandlungen über einen Interessenausgleich einbringen werde.

Restrukturierungspläne vom Tisch

Verstärkte Vertriebsaktivitäten, Vorarbeiten zum Projekt „Kurbelwellenfertigung“ und der beginnende Konjunkturboom in der Metallindustrie führten im 2. Halbjahr 2006 zu einem Anstieg der Auftragseingänge vor allem im Bereich Nutzfahrzeuge. Die Geschäftsführung musste im September gegenüber den Mitgliedern im Wirtschaftsausschuss ihre Planzahlen für 2007 und 2008 deutlich nach oben korrigieren. Letztendlich nahm sie ihren im April vorgelegten Restrukturierungsplan, dessen Kern den Abbau von 270 Beschäftigten vorsah, vom Tisch.

Der Aufforderung des Betriebsrates und der IG Metall in der Betriebsversammlung Ende 2006, die Arbeitsgruppen fortzusetzen, kam die Geschäftsführung nicht nach.  Das war kurzsichtig und für die Sicherung der Arbeitsplätze nicht förderlich. Dies zeigte sich spätestens beim Ausbruch der Wirtschaftskrise in 2008.  Rückläufige Umsätze vor allem im Nutzfahrzeugbau führten zur Kürzung der Produktionskapazitäten. Statt auf Kurzarbeit zu setzen konfrontierte die Geschäftsführung den Betriebsrat im Frühjahr 2009 mit 85 Entlassungen.

Diese stand unter dem Druck der Share-Holder-Value-Strategie der Board-Mitglieder des Konzerns, jetzt die Krise zu nutzen, um die Personalkosten zu reduzieren. Mit Unterstützung der 2. Bevollmächtigten Clarissa Bader versuchte die Interessenvertretung, sich in die unter Krisenbedingungen ablaufenden Restrukturierungsprozesse einzumischen. Es kam zum Abschluss eines Interessenausgleich/Sozialplans und zur Einrichtung der BOB-Transfer-Gesellschaft.

Foto: IGM Archiv

 

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